记得1973年承建攀攀枝花钢铁基地建设时，指挥部墙上"计划就是法律"的标语足有两层楼高。
而一米七工程带来的不仅是液压传动、计算机控制等新技术，更颠覆性地将合同升格为工程圣经。日方监理随身携带的合同文本厚如砖块，每项工序都对应着严谨的交付标准与违约责任条款。首次见识到迟延罚款单时，老工长瞪着眼睛问："给国家干活还要赔钱？"
回溯一米七工程合同体系，实为计划经济向市场经济转型的活标本。
国家外贸部与日本新日本制铁株式会社签订的1700毫米热轧带钢厂成套设备引进合同，冶金部与西德财团签署的冷轧机、连铸机采购协议，这些国家级合同经计划渠道分解后，最终以行政指令形式下达施工企业。
我们虽在技术层面严格执行合同规范，但骨子里仍视其为特殊形式的计划任务。当时工程现场流传的俏皮话："合同是穿西装的计划，计划是穿中山装的合同"，恰折射出转型期的认知困境。
整个建设周期，既无专门合同管理部门，更未建立风险防控机制。
黄石锻压机床厂的"照会"事件，犹如一盆冰水浇醒梦中人。当甲方代表拍出合同违约条款，要求按日计收滞纳金时，指挥部空气瞬间凝固。
那个写着"因施工组织不力，导致施工人员进场延误"的函件，不仅是技术层面的"杀威棒"，更暗含按合同总价5%计罚的"经济利刃"。作为现场总协调，我彻夜翻查合同副本，发现条款中竟隐藏着"交叉违约"连锁反应机制——锻压厂延误可能触发轮胎厂项目的惩罚性条款。月光透进指挥部板房时，案头烟灰缸已堆成小山。
下文请见《【03】左右为难_黄石水涌风波3》